办事处与代理商配合融洽，是办事处销售良好、稳定、持续的重要保证。运营不正常的办事处，绝大部分是办事处与代理商的配合出现了问题。且问题较多的是代理商不良库存和遗留费用，俗称把代理商压死了。办事处自身问题导致销售不正常，也全部反映在代理商被压死了。

一、设置代理商的前提：明确合作需求，方能明确责任。

*当流通开发需要高效率时，迅速进入代理商已经覆盖的流通渠道。

*当办事处人力资源紧张时，借助代理商充足的、有经验的渠道管理人力。

*当公司规定款到发货时，由代理商预付货款，并承担零售店帐期。

*当公司物流和库存管理无法适应零售店需求时，代理商发挥短途运输能力优势，以及库存周转。

*当公司的费用管理不适应市场变化时，代理商提供财务的灵活便利。

*当公司与零售业态的各自内部管理规则有较多不兼容，且短期内无法协调时，代理商作营业政策的过渡缓冲。

二、办事处与代理商的关系：

*品牌公司与代理商关系的实质，是合作而非买卖。代理商取代品牌公司在流通方面的职能，不是简单的中间商。办事处不能将货发给代理商就算完成销售，代理商也不能将进货作为向办事处索要额外利益的手段。办事处和代理商都是供应链中的相关环节，共同的目的，是把品牌公司的产品发到零售店，并卖给消费者。

*真诚是合作的基础。办事处更多要求发货和回拢货款，代理商更多回避库存和资金风险，两者矛盾必须以互相理解的态度，以科学合理的数据分析及市场预测的方法，在利益与风险一致的基础上达成统一。

*家电市场发展现阶段，外企品牌公司的现代先进流通管理之理念和方法，优于国内传统优势的代理商。又由于办事处直接管理零售店和零售价格，实际上控制了代理商的利润空间，而流通建设费用又掌握在品牌公司手中，因此很多时候是办事处在推动、拉动代理商向前。代理商作用发挥得好与否，取决于办事处是否明确自己在整个销售过程中的主动地位，以及讲道理的态度，和科学的数据分析手段。代理商是办事处资源的扩大，善于利用这个资源与将代理商作为对立面，导致结果完全不同的合作关系。

*代理商利益保证。价格体系全程透明：代理商批发价格固定，批发毛利率固定，批发费用率固定，促销费比例固定。批发价格可以针对办事处商圈进行调整，加价部分必须明确使用用途，例如残次机补贴，物流运输补贴，特殊流通政策补贴等，可根据销售规模预测后按比例确定，由代理商自行控制。促销费空间应用于滞销库存补贴，样机折价补贴，品牌公司统一促销以外的促销费用等，不得用于促销以外其它内部人员费用，代理商与办事处共同管理，协商一致后方可使用，办事处长不得以任何理由个人提取。以上规则以外的其它费用发生，由分公司给予办事处的促销费承担。实行以上做法，代理商的合理利润得到保证，避免了不规则的动用代理商批发价格空间，给予代理商的恐慌和不满，代理商无理由不积极配合办事处。办事处一时的生意可以不做，但是代理商的利益不可侵犯，因为代理商要帮你一世。

三、具体方法：

*年度P-S-I协商：公司下达的年度销售目标通常只体现品牌公司的单方意志，但是这个目标经过充分酝酿而相对合理。代理商必须以此目标为前提与办事处协商制定达成目标的实行方案，由办事处先做出明确的实行方案，再与代理商讨论作可行性完善。此过程将决定代理商的年度（月度）资金计划、库容、人力和机构调整、流通开发目标，利于代理商明确年度合同的责任和实行措施，避免签定年度合同时对合同内容讨价还价。好的办事处与代理商签合同极其顺利，就是事先进行了以上工作。

*月度P-S-I例会：1、根据上月销售业绩和年度达成累计进展、市场动态、进货政策、促销内容调整当月P-S-I计划。2、办事处将公司的新品上市动态、促销活动方案通报代理商并形成共同签署的文件发给零售店。3、讨论滞销库存和不良品库存的处理办法，必要争取上级资源时上报分公司。4、流通开发进展通报和问题点解决办法。5、当月其它重点推进事项。6、例会内容传达到双方的全体业务员。

*办事处与代理商全体业务员例会：季度别进行或必要时随时进行。代理商业务员职责以零售店货款回拢及发货为主，办事处业务员以零售店定单和现场实贩卖为主。双方业务协作，但领导隶属不同。办事处除与代理商经理层充分沟通外，双方管理零售店的业务员也必须互相密切配合。会议主要内容是流通渠道开发和维护的问题点，会议须对问题点制定解决办法，并且落实责任人和纳期。